当习惯于发号施令的领导者开始与和他们一样成功、渴望和自信的同事和利益相关者合作时，他们有时会发现他们之间存在分歧。他们以前成功的果断、命令和控制的领导风格不再是一个可行的选择。除非他们调整自己的决策风格，将自己重新定位为开放、合作的领导者，否则他们可能会把自己未来的成功置于危险之中。因此，过度自信、果断的领导者必须经历心态的转变。如果你是一位努力放弃对决策的控制的领导者，作者提供了几种方法，让你改变思维方式和行为，变得更加协作。
成功的领导者可能会陷入这样的陷阱:他们认为自己知道什么对团队或组织是最好的。毕竟，他们努力工作才有了今天的成就，一路上也做出了许多艰难的决定。然而，一些领导者过于依赖他们自己的能力来做决定——这对他们自己、他们的团队和组织都有严重的后果。
迈克是一家金融科技公司的首席技术官，也是路易斯的客户之一，他面临着一个自己造成的困境。他发现自己开始质疑自己的直接下属——“你为什么这么难坚持到底?你什么都做不对吗?——然后对着他的同事发号施令——“我是首席技术官，对吧?”呆在车道上;我来决定怎么做。”
迈克是一名前军官，经验丰富的专业人士，前首席执行官，通过收购加入了该组织。一开始，很明显，他的团队和同事之间存在着个性和文化的冲突。他习惯于做所有的决定，并要求忠诚和执行。有一次，他做了一个决定，他的团队知道不会奏效，但还是让他们执行了。他的决定使公司损失了一大笔钱。这也促使首席执行官着手解决迈克的过度自信和领导风格问题。在与路易斯讨论订婚事宜时，他说:“迈克是这个组织的累赘，必须被处理掉。”
当习惯于发号施令的领导者开始与和他们一样成功、渴望和自信的同事和利益相关者合作时，他们有时会发现他们之间存在分歧。他们以前成功的果断、命令和控制的领导风格不再是一个可行的选择。除非他们调整自己的决策风格，将自己重新定位为开放、合作的领导者，否则他们可能会把自己未来的成功置于危险之中。因此，过度自信、果断的领导者必须经历心态的转变。
盖洛普(Gallup)的研究估计，由于员工不敬业，领导能力差和生产力下降造成的损失每年可达1.2万亿美元。在组织中，果断、自信以及采取和执行大胆行动的能力会得到很高的回报，但也可能导致代价高昂的错误。在影响决策的变量中，过度自信可能是最难改善的，因为它“深深植根于思维结构中，如果不改变许多其他事情，就无法改变它，”诺贝尔奖得主心理学家、经济学家、《丹尼尔·卡尼曼》一书的作者丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)说。
如果你是一个很难放弃对决策的控制的领导者，这里有几个方法可以让你改变心态和行为，变得更加协作。
如果你是一个过于自信、教条主义的领导者，倾向于做出单方面的决定，并期望你的团队和同事能够完成这些决定，你首先需要理解为什么会这样。下面这些问题可以帮助你审视自己的决策风格:
你有多年的经验，所以你的直觉反应或最初的判断往往是正确的。但是，做出正确的决定是一个复杂的过程，会受到多种因素的影响。人们不能做出正确决定的一个重要原因是，由于缺乏输入，他们没有获得所需的所有信息。许多决定并非非黑即白。它们需要来自团队成员和利益相关者的输入、数据、专业知识和不同的观点。
当领导者在各自为营的情况下做决定，而不寻求一致性时，他们向其他利益相关者发出的信号是:“我不重视你的意见。”每个人都希望被重视、被认可、被重视。当领导者在真空中做决定时，他们没有提供任何这些。然而，当决策进入执行阶段时，让其他人参与关键决策可以增加可信度和问责性。它还展示了领导者对团队的信心，加强关系，培养协作文化。
一些领导认为他们的头衔和职位赋予了他们独自做决定的权利。他们想要掌控一切，依赖等级制度和权威，而不是自己的领导能力。他们必须认识到他们的权威和权力不是绝对的。事实上，职位领导——一个人的领导权力完全来自于他们在组织中的职位——是最基本的领导水平，呆在那里会限制他们的潜力。
自信是一项重要的技能，与职业成功密切相关。然而，当领导者高估自己的能力、知识或判断时，自信就会成为有害的。也许他们已经陷入了专业知识陷阱，更有可能“操之过急”，因为他们的决策能力而承担更多的风险。
从一个独来独往的人转变为一个更具战略性、合作性和包容性的决策者，需要你做出行为上的改变，以影响别人对你的看法。如果你想成为一个有影响力的领导者，你必须鼓励你的团队参与、合作，并对集体目标和决策负责。这里有一些开始的方法:
谦逊意味着承认自己并非无所不知，这没什么。所以，一定要问自己，目标是什么?你必须重新定义成功对你的意义。成功不是拥有最终的话语权或随心所欲——它是实现你的商业目标。这就需要有一个积极参与、充满激情的团队。
心理学家、马斯洛需求层次理论的创造者亚伯拉罕·马斯洛(Abraham Maslow)说:“如果你拥有的唯一工具是一把锤子，你往往会把每个问题都视为钉子。”
你必须承认你的方法不是唯一的方法。征求意见并不是弱点;相反，这是一个优势，只会让你的决策更有效。根据卡纳曼的说法，当你把你的决策仅仅集中在你内心的信念和经验上时，你就限制了你的输入。当你把注意力转向更具包容性，花时间寻找外部因素和视角时，你的成功率就会提高。
虚心学习是成功的关键;只有这样，你才能权衡所有的选择，得出更好的结果。所以，要经常问自己:我还需要知道什么?有趣的是，猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)发现，拥有非凡好奇心的高管，如果发展得当，通常能够晋升到c级职位。所以，好奇心不仅能让你做出更好的决定，还能让你在事业上获得更好的发展。
如果你更关注短期结果，考虑一下你的决定的长期后果，以及“二级后果”:你的决定的间接或意想不到的结果。例如，如果你决定裁员以削减成本，你会立即减少工资支出。然而，第二级后果可能包括对员工士气的负面影响，制度知识的损失，以及潜在的生产力下降。
一旦你做出了思想上的转变，决定了你希望别人如何看待你，你必须采取行动。只有当别人以一种不同的方式体验你，并与你想要培养的品牌一致时，改变才会发生。这里有一些策略可以帮助你开始:
新的输入和选择将带来更好的信息，这很可能是你没有意识到的，并促进创造力、协作和参与。作为领导者，你必须从所有来源获取信息，从而确保团队中的每个人都有发言权。例如，您可以将反向投资者或魔鬼倡导者的角色分配给团队成员。你必须反思并花时间考虑所有的选择。
过度自信的领导者倾向于用立场来领导。他们提出自己的观点，并试图说服别人看到它，接受它，并赞同它。职位不灵活，给合作留下的空间很小。这导致了对抗和赢者通吃的态度。
相比之下，当你选择把你的观点作为一种选择来表达时，你就为合作打开了可能性，而且很有可能通过改进这些选择来实现创新。这可以导致更有成效和更有效的决策努力。这就要求你要灵活并乐于接受他人的影响。只有当你从合作的角度来做决策时，你才能从僵化转变为开放。
你在公司的职位越高，你就越需要依靠别人来实现你的愿景和目标。胜利变成了一项团队运动。因此，学会培养、授权和参与你的团队是至关重要的，尤其是在做决策的时候。例如，您可以让您的团队运行一个预分析，这是一个决策实践，团队想象一个项目失败了，并向后工作以确定可能的原因。这个过程鼓励沟通、协调、更好的决策，并最终获得更好的结果。
你希望人们追随你是因为他们想要追随，而不是因为他们不得不追随。要做到这一点，你不能靠恐惧或权威来领导。你必须让你的团队参与进来，建立一定程度的信任和问责制，这将使你能够确定方向，并授权你的团队帮助你做出正确的决定。
对迈克来说，从一个孤独的决策者变成了他的利益相关者后来在会议结束时的采访中描述的“一个包容、开放的领导者”，这对他自己和他的团队来说都是一种转变。作为领导者，不断提高自己的决策能力是很重要的。虽然很难放弃总是掌控局面、拥有最后话语权的需求，但采用包容的心态，融合不同的观点和想法，将会带来更好的结果和更强大的团队。不要让虚张声势的决策成为你成长的障碍，以及你对团队和组织的影响。
