创业可不是在公园里散步。
这是一场持续不断的竞赛，由激情、咖啡因和一点点(好吧，也许不止一点点)鲁莽驱动。如果你正在考虑加入这场竞赛，没有比向经验丰富的专家学习更好的成功方法了。
我和Factors.ai的联合创始人Praveen Das聊得很开心。我们讨论了B2B营销策略，建立客户情报，以及他从企业世界到现在的角色的历程，他在这里身兼数职。
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热身的问题
你最喜欢的饮料是什么，什么时候喝?我最喜欢的饮料是茶，我通常在早上7点左右喝。
你的第一份工作是什么?我的第一份工作是在印度孟买的汇丰银行。我于2010年6月加入他们。
在你目前的技术栈中，你最喜欢的软件是什么?目前我最喜欢的软件是Slack。这就是我完成大部分工作的方式——它满足了生产力，同时，使用起来很有趣，这是一个罕见的组合!
工作中哪些问题让你想把笔记本电脑扔出窗外?对于一个初创公司的创始人来说，所有的事情都不完全在我的控制之下，但往往会对业务产生重大影响。这是最常让我沮丧的。
Samudyata Bhat:让我们从回顾你的职业生涯开始。你能否分享一下你的职业生涯，以及你是如何成为Factors.ai联合创始人的?
Praveen Das: 2010年，我在孟买的汇丰银行开始了我的职业生涯，在获得MBA学位后立即担任企业银行业务的角色。我在那里待了大约两年半，但并不喜欢这个角色和这座城市。就在那时，我决定回到我的家乡，印度喀拉拉邦的科钦。在这里，我创办了一家小型企业，主要从事投资、咨询和为初创企业筹集资金。那是一家精品投资咨询公司，在我不得不关闭它之前，它经营了大约9个月。
然后我搬到了班加罗尔，加入了InMobi，这是一家移动广告公司。虽然我的背景主要是金融和投资银行，但纯粹是偶然的机会，我最终与那里的产品主管一起工作。几个月后，有一个产品管理职位的空缺，我试了试。我担任这个角色大约六年，之后我决定做一些更令人兴奋的事情，走出我的舒适区。
就在那时，我遇到了我的两位联合创始人，一位是InMobi的同事，另一位是他的朋友——我们决定创办Factors.ai。
在因素。现在，我继续负责产品、营销、设计和客户成功。
哇，这绝对是一段旅程。你认为影响你职业生涯的关键挑战是什么?
我确实做了一些不知情的决定和选择。举个例子，首先，我选择了电子和通信作为我的工程专业，现在回想起来，这是一个糟糕的选择。除非你真的对这个领域充满热情。
其次，即使在读完MBA之后，我还是被许多刻板印象所左右。例如，“如果你擅长数学，金融是你的选择。”其中一些是如此根深蒂固，随着时间的推移，你倾向于相信它是真的。我的职业生涯是从金融开始的，我真的不喜欢它，也不认为自己会长期干下去。
所以，我犯了一些像这样的错误，很难解决。幸运的是，我很幸运地获得了路径修正的机会。即使有一些挫折和事业上的打击，在时间和精力方面，这都没关系，因为这一切对我来说都很好。
这里的要点是不要听从别人的想法，或者遵循标准和传统的道路，而要倾向于你真正认为最适合你的东西。
在做重要决定之前，自我教育绝对是必要的。那么，深入到你作为领导者的角色，你能和我们谈谈你的领导风格，以及这些年来它是如何演变的吗?
当我开始在汇丰银行(HSBC)的管理生涯时，考虑到我从过去的错误中吸取了很多教训，我往往知道该怎么走。这有利有弊，一个重要的缺点是微观管理。特别是当涉及到与人一起工作时，我有一些经验，主要是为了提高效率和避免错误。所以，在最初的几年里，我对很多人的工作都进行了微观管理，这可能会扼杀他们的创造力和决策能力。
当我创立Factors时。但是，我意识到由于时间和知识的限制，同样的风格是行不通的。给你一些背景资料，在Factors。我管理着公司45人中的16人左右的团队。它横跨产品管理、市场营销、设计和客户成功，这些都是相对广阔的领域。我并不是在每一个领域都有丰富的个人经验。例如，在营销本身，有内容，社会媒体等。此外，还有时间和知识的限制。不仅没有时间去积极地看待每一件事，而且还缺乏领域的专业知识。我认为认识到这一点至关重要。
在这种程度上，现在我更加关注设定正确的方向，并有足够的制衡来说，“我们是否在不断努力改进?”或“我们是否一直在努力变得更好?”以及“我们还能做些什么来改善某件事?”
这是我最重要的领导层变动。我已经从微观管理的心态转变为专注于通过明确的方向、健全的审查过程和组织良好的系统来授权我的团队。
“这不是没有问责制的授权。”
Praveen Das
联合创始人,Factors.ai
随着人工智能的不断发展，你认为你的组织在未来五年内会发生什么变化?你用什么策略来保持领先?
我从多个方面思考这个问题。
人工智能提高企业内部生产力的潜力是巨大的。我自己的经验突出了这一点，特别是在有价值的知识被孤立或隐藏在文档中的领域。让我给你一个现实生活中的例子。
我们正在招聘一名内容营销人员，预计她将很快加入我们。现在，这里的差距是如何以一种容易理解的方式向她提供过去几年在公司积累的每一条信息。今天，唯一的办法就是找个人坐在她身边，向她解释过去发生的一切，以及她对未来的期望。实际上，这通常涉及耗时且效率低下的培训课程。
这就是人工智能的切入点。
想象一下，一个由人工智能驱动的知识库可以全面捕获和组织公司信息。新员工可以按照自己的节奏访问这些数据，获得有关公司及其过去和未来计划的宝贵见解。同样，人工智能教练工具也可以彻底改变销售培训。想象一下，在一个安全的虚拟环境中，新的销售代表通过个性化的交互式模拟、接收实时反馈和练习与客户的互动来磨练他们的技能。
通过拥抱人工智能，我们可以超越简单地复制现有任务。相反，我们可以打开全新的途径来提高内部生产力。这并不是要取代人与人之间的互动，而是要为我们的团队提供他们所需的工具和见解。在我们继续优化现有流程的同时，我认为保持实验的开放性是非常重要的。人工智能看似“遥不可及”的可能性可能会比我们想象的更快成为现实，我很高兴见证它带来的变革。
其次是我们的核心产品。作为一个核心分析平台，我们看到人工智能在用户体验和决策方面的巨大潜力。这里有两个关键方面很突出。
一个是对话界面。想象一下，消除传统的下拉菜单和点击测试，创造一个自然的、类似聊天机器人的界面。这个“ChatGPT for Analytics”不仅可以引导用户;它将直观地理解他们的需求，使数据探索无摩擦，促进更快的采用。它不会像导航复杂的CRM工具，而更像是一个熟悉的消息应用程序的易用性。
第二个领域是探索人工智能驱动的可操作见解。我们在B2B账户分析领域开展业务。我们的用户会纠结于一些关键问题，比如“完成这笔交易的最佳下一步是什么?”人工智能可以提供个性化的建议，建议最有影响力的行动:举办网络研讨会，发送有针对性的内容，甚至从数百个图书馆中精确定位完美的白皮书。这种规定性的指导使销售团队能够做出明智的决定，并加速交易的完成。
这些只是我们自己的产品和公司更广泛的生产力举措中令人兴奋的可能性的一瞥。我很高兴看到人工智能将如何重塑我们的工作方式，并解锁以前无法想象的效率和成功水平。
作为一名律师作为内容营销人员，我非常喜欢AI的这些想法。你mentio在讨论你的公司时，要考虑到情报。的因素。人工智能因其准确的账户情报而受到广泛信任。你认为个人或企业在建立账户智能时犯的最大错误是什么?
公司陷入的最大陷阱是试图用有针对性的解决方案来处理每一个单独的账户信号。这是压倒性的。融资新闻、招聘热潮、办公室扩张、空缺职位，以及大量随时可用的(收购)信号。除此之外，有太多的公开信息会进一步淹没你。
“循序渐进是关键，而不是一下子解决所有问题。”
Praveen Das
联合创始人,Factors.ai
不要把目标放在最小的公分母上，而是集中在三到四个真正能照亮你的账户和潜在客户的(购买)信号源上。考虑网站访问者、参与你的内容营销策略的公司、linkedIn广告互动或G2平台检查。有效地掌握这五大信号，而不是把自己分散在整个频谱上。
说到营销和账目，以前漏斗的不同部分之间有明显的区别——豆腐、豆腐、豆腐。今天，这条线有点模糊，因为有许多可用的接触点，比如B2B买家在与销售接触之前寻求同行/社区的建议或研究。对于努力将ROI归因于不同营销渠道的市场团队，你有什么建议，尤其是在今天的大环境下经济衰退?
我将分别讨论这两个问题。
虽然我理解用“漏斗的顶部、中间和底部”框架对活动进行分类的吸引力，但我发现它主要关注供应商，而不是反映客户的旅程。它本质上映射了你培养潜在客户的内部阶段，这可能并不总是与个人客户体验一致。
我建议根据两个不同的目标来划分你的业务，而不是这个通用模型:获得新业务和扩大现有客户(续订和交叉销售)。
在新业务中，进一步的粒度是有价值的。区分第一次通过你的销售和营销渠道的首次购买者和那些之前有过互动但尚未转化的人。后一组代表了新业务中的一个重要部分，值得量身定制的战略。
以我们公司为例。我们近20-30%的收入来自于我们之前接触过的公司。那时他们还没准备好，但现在他们回来了。这突出了将你的业务划分为“新业务”类别之外的需求。考虑不同的群体:你第一次接触的公司，你以前接触过的公司(即使没有成功)，以及寻求扩展或续签的现有客户。
“豆腐、馍、伯父”的做法需要针对每个细分市场进行定制。对于第一次交互，重点是提高意识:为什么这个问题很重要，可用的解决方案，以及您的平台提供的ROI。构建问题和价值主张，以无缝地引导他们完成您的流程。
然而，熟悉你的销售周期的公司不需要同样的繁重工作。简要地介绍一下他们的经历，然后把注意力集中在他们的业务中哪些变化重新点燃了他们的兴趣。跳过不必要的阶段，迅速满足他们的新需求。最后，扩张计划需要一个不同的视角。分析他们当前的使用模式，并确定向上销售或交叉销售的机会。
您可以通过将您的方法划分为以下不同的类别(新标识，现有标识，扩展或更新)，从而获得更深入的营销见解，而不是标准的“豆腐、豆腐、豆腐”。就渠道而言，将渠道或收益单独归因于一个渠道通常是不准确的，特别是对于价格较高的产品(每年1万美元以上)。复杂的B2B销售很少依赖于像谷歌广告这样的单一接触点。像“第一次接触”或“最后一次接触”这样的模型过于简化了整个过程，使得更细致入微的方法变得至关重要。
而不是将渠道和收入单独归因于特定渠道，更有效的方法是分析他们的独特贡献。例如，考虑一下通过这种渠道获得的账户:它们是否表现出比其他渠道更高的平均合约价值(acv)或更快的转化率?进行提升分析或A/B测试可以揭示这些见解，提供更清晰的渠道表现，而不是简单的归因模型。
专注于特定渠道的目标也同样有价值。例如，搜索的主要目标是推动会议或注册，特别是产品导向型增长(PLG)产品。根据这些定义的期望来衡量渠道，而不是试图在其水平上进行收入归因，可以避免不准确假设的陷阱，并简化分析。
说到B2B营销，我还有最后一个问题要问你。在你看来，什么是正确的方式来接近B2B营销策略是0曾经很受欢迎，但随着时间的推移却变得冷淡了吗?
我将通过内容联合来说明这个问题，这是一个由TechTarget等平台大量投资的历史营销渠道。其吸引力是显而易见的。接触财富500强巨头的决策者，他们很少访问单个网站获取内容。在他们喜欢的平台上联合你的内容，比如行业杂志或策划门户网站(想想cio.com或cfo.com)，似乎是有保证的受众。
然而，执行却常常步履蹒跚。内容下载被误解为即时购买意图，导致了类似于谷歌搜索广告的“每线索付费”模式。这种过于简单化的做法没有达到目的。积极寻求解决方案的搜索者为演示做好了准备，而内容联合针对的是更被动的受众，他们参与了更广泛的信息收集。
这种反弹是不可避免的。企业因业绩不佳而感到沮丧，纷纷削减投资。然而，该渠道的核心前提仍然有效。决策者很少访问个人网站，他们更喜欢为他们的角色量身定制的内容。
解决之道不是放弃这一渠道，而是重新考虑其经济性。基于目标用户粘性的灵活定价模式(游戏邦注:例如，只对特定公司的下载付费)正在获得吸引力。通过将价值与实际覆盖范围结合起来，内容联合可以重新获得其应有的地位，成为影响决策者的有价值的企业销售工具。
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