每个新企业主都试图通过为他所能支持的最广泛的地理区域构建和销售更多的解决方案和服务来最大化业务增长。这一战略被称为“有机增长”，但它本身可能只产生你所能实现的潜力的一小部分，除非你加上合作伙伴关系和并购(兼并和收购)的额外战略。
许多商业专业人士对合伙制持偏执态度，认为并购只是现金充裕的大公司的另一种选择。这两种疑虑都是错误和短视的。劳伦斯·卡普隆和威尔·米切尔在他们的经典著作《建造、借用还是购买:解决增长困境》中解释了其中的原因。我喜欢他们为新兴公司和大型跨国公司推荐的框架，以帮助您的公司建立最佳的增长战略:
当你拥有一组核心的熟练的内部资源时，通过内部发展或有机增长进行建设是最有意义的。利用外部资源来填补非关键的空白。
与合作伙伴签订合同以获得增长资源(“借款”)是最好的方法，因为你既可以清楚地定义资源，又可以用有效的合同条款来保护它们。不要利用联盟来获得核心竞争力。
当您和合作伙伴通过有限的联系点进行合作，并且在联合活动中具有互补的目标时，通过更积极的联盟方式进行借款可以帮助您获得目标资源。
并购是为了增长而“购买”资源。当您预计需要自由和控制来进行重大更改以增强增长时，这是有意义的，同时保留关键人员的可靠集成路径。
这里真正的挑战在于平衡。过于强调有机增长可能会成为一种束缚，只会导致渐进式创新和有限的视野。过于依赖通过合同和联盟来实现增长，会让你容易受到合作伙伴行为和利益冲突的影响。过度依赖收购会消耗资源，并削弱内部团队的积极性。
无论是小公司还是成熟的公司，没有什么可以代替不断地保持一个可供选择的渠道。这需要持续的专注，以及保持做以下事情的技能:
定位并且不丢失内部的知识。新企业常常发现很难留住关键人才尼尔和我一起去控制专有想法。与其把竞业禁止协议强加给你的超级明星，不如创造激励机制和创造性的方式，让他们更独立地工作，只为你自己。
外部扫描资源。小型企业通常负担不起业务开发团队的费用，因此这项工作只是每个CTO和CEO应该承担的衡量标准之一。这也是一个利用外部顾问和董事会帮助确定外部资源、潜在合作伙伴和收购机会的理想机会。
部分收购。预算相对较少的“教育”“在早期阶段，从目标公司那里学习，而不是完全投入，或者不让任何一方误入歧途。这些可以加强操作Nal和财务Inkages通过授权或联盟协议和允许的关系在收购承诺之前建立关系。
Spin-ins。这是一个交易两家公司在一系列里程上达成一致如果创新者实现了指定的目标，就会引发合作或收购。发起者资助创新者的发展活动，并给予他们独立工作的灵活性。
毫无疑问，拥有最广泛的增长选择的小企业将获得竞争优势。这种选择能力是一种技能和纪律，每个企业主都需要培养和发展。世界和当前经济环境发生了变化。过去是一面致命的后视镜。寻找新的视野。
