这可能是大型企业面临的最被低估的风险——“企业斑点综合症”。
如果你曾经在大公司工作过，你可能会意识到这些症状。我只想说，独立思考、判断，尤其是常识，常常被抛在脑后。
谢天谢地，有一种解药。这不是什么灵丹妙药。但如果利用得当，我认为它会非常强大。
简而言之，“公司团”是一个庞大而笨重的官僚机构，通常有多层中层管理人员。
这种情况通常发生在公司规模变大的时候，而且往往太快。常见的特点包括集中的团队和委员会制定预算，太多的人参与决策，频繁的会议以及广泛的政策和程序。
“企业团团综合症”的危险不胜枚举，但包括臃肿的成本基础、缺乏问责制、灵活性和创新能力的丧失、对客户的关注减少，以及倾向于按常规失败，而不是按非常规成功。所有这些往往会导致员工士气低落，客户满意度下降，并最终逐渐丧失相关性。
值得庆幸的是，有一种解药可以解决企业群体的问题。
“权力下放”是一个将权力重新交到一线工人手中并信任他们完成工作的花哨词汇。一个分散的企业通常会把自己分成多个更小的、独立的单位，而不是作为一个单一的“公司团”运作。
它本质上是精心设计的委托。
最有名的例子可能是由沃伦?巴菲特和查理?芒格领导的伯克希尔哈撒韦公司。但是还有很多其他的。仅在英国，Halma、judge Scientific、Bunzl和Diploma等公司都是小型企业的集合，拥有相当大的自主权。他们的长期业绩说明了一切。
权力下放的企业往往更具创业精神，因为一线员工被赋予了决策权。这通常会带来更好的响应性、灵活性和更深入的客户关系。
企业领导人通常都有高度的问责制，他们会受到自己公司或部门业绩的激励。因为这些领导者是受信任的，他们往往想把工作做得更好。
分散的业务结构也可能更容易扩展，尤其是在收购方面。收购后的业务可以保持独立，从而将整合风险降至最低。相比之下，“企业团”结构内的收购可能会带来重大的整合挑战。
像任何事情一样，权力下放只有在得到有效管理的情况下才能发挥作用。把权力交给错误的人，你就有麻烦了。
但最大的潜在缺点是功能的重复和由此导致的效率低下。由50个独立管理单位组成的分散业务可能有50个不同的IT系统、财务团队、供应商等。从表面上看，这似乎非常低效，为合并这些职能和提取“成本协同效应”提供了巨大的动力。
规模的好处往往显而易见，而“企业团块综合症”的弊端往往隐藏起来。合并采购带来的采购收益可以归结为电子表格上的精确数字。但是，将两家公司合并造成的问责制、灵活性和专注力的损失实际上是无法量化的。
这表明，企业的臃肿压倒规模优势的时刻可能比许多企业想象的要近得多。一旦达到这一点，规模就会成为增长和利润率的拖累，而不是加速增长，整体变得小于各部分的总和。这就是为什么在分散的结构中重复往往是值得付出的代价。
