给予员工自主权对于创新、绩效和激励至关重要。但是，尽管赋予员工更多决策权看起来很简单，但在实践中却很难实现。作者将渴望获得更多权力和有能力(自信地)之间的差距称为“决策赤字”。如果不解决这个问题，员工会因为更大的授权和自主权的承诺没有付诸行动而感到沮丧，也看不到自我发展的机会。领导人也对缺乏进展感到沮丧。作者提供了5种策略，可以帮助你减少这种决策赤字。
自主是创新文化的标志。为自己做决定的能力增强了动力，这反过来有助于更高水平的表现和幸福。这也让领导者有更多时间专注于最重要和最复杂的决策，并探索新的价值创造来源。创造更多的自主权包括将权力从组织的顶部和中心转移到前线，让人们做决定。
它可能看起来很简单。在实践中，这很难实现。对于那些在传统的、等级分明的组织中“成长”起来的高管来说，这是一个巨大的变化。在这种组织中，决策权被少数人牢牢掌握，许多决定都是不言而喻的。
因此，员工们不习惯做决定。当他们被授权承担更多的决策责任时，他们往往会在没有明确指导或支持的情况下自行解决问题。即使是最有能力和热情的员工也会怀疑他们做的是否正确。这样做可能会有风险，尤其是当他们看到一些同事被解雇的时候;他们担心万一出了问题会有什么后果。
这种渴望更多权力和能力(自信地)之间的差距就是我所说的“决策赤字”。如果不解决这个问题，员工会因为更大的授权和自主权的承诺没有付诸行动而感到沮丧，也看不到自我发展的机会。领导人也对缺乏进展感到沮丧。
这里有五个策略可以帮助你减少这种决策赤字。
授权是一个管理术语，但它总是无法兑现其承诺，这在很大程度上是因为高管们发现很难放弃控制权。他们认为自己的角色和地位与决策权紧密相连。下放责任被视为削弱他们的权力。虽然他们可能看起来很自信，但骨子里他们可能没有安全感，对别人缺乏足够的信任。
准备好通过以下方式授权:
反思过去是什么阻碍了你赋权他人。你的尝试失败了吗?你可以做些什么不同的事情来获得成功?当你授权时，你的感受是什么?你能从中学到什么?迈出第一步需要什么?
计划职责的交错过渡，首先将低风险的决策交给有能力的人。这有助于建立合作关系在你做出回应之前，要对自己和他人有信心更广泛的可见性。
有限公司把它看作是一个机会，可以提高你的决策质量，并探索你角色的其他方面，如创新和成长，因为你可以把自己从一些管理责任中解放出来。
提醒自己为什么要这样做——这应该是给人们一个机会来发展和利用他们对相关产品、服务或市场的(通常是更深入的)洞察力。
我的一位客户约翰*在准备采取这些步骤之前，不得不重新审视自己的领导风格。他经营着一个管理严密的业务部门，所有的电话都是他打来的。但他的管理风格——源于他对自己是否足够优秀的根本不安全感——阻碍了团队创新和实现雄心勃勃的增长目标的能力。与他的一个直接下属一起工作时，他确定了他在一些决策上最信任的员工，这标志着他授权之旅的开始。
作为领导者，你的角色是鼓励你的员工独立思考，而不是为他们制定一套规则。鼓励他们在做决定时考虑什么是客户和组织的最大利益。建立收益和风险的界限。强调潜在的可能破坏合理决策的行为(例如，疲劳、近视或过度自信)。坚持透明化，这样他们不仅能够在必要时沟通决策，还能沟通推理。
这些原则决定了任何决策者在准备做出决定时应该能够回答的问题:
决策:捕获并分类需要解决的问题和需要做出的决策。
重要性:为什么重要?
时间框架:什么时候需要做决定?
其他选择:还有什么其他选择?你能从另一个角度来审视吗?
证据:你从直接经验和分析中得到了什么?
信念:你需要相信或假设什么?
偏见：你是如何减轻潜在的偏见的，比如co偏见还是过度自信?
标准:你将如何评估这个决定?
利益相关者:谁应该参与决策?
审判者:你决定了什么?
沟通:你将如何总结和沟通你的决定?
点评:这个决定能给你什么教训呢未来的呢?
明确决策角色、权利和责任是必要的。这是从高层开始的。写下你个人和集体要负责的决定。考虑一下你是否是做出这些决定的最佳人选，同时记住你仍然有全面的责任——委派不应该与玩忽职守混淆。
是否授权取决于你的角色、你(和他人)的能力、决策的重要性以及他人的期望。决策越复杂、越敏感，你就越有可能保留决策角色。例如，我的一位客户、《卫报》首席运营官兼首席财务官基思·安德伍德(Keith Underwood)说，当“决策涉及到对组织运营环境的复杂看法，对业务有深远影响，以及利益相关者(如员工、投资者)希望我对决策拥有完全的所有权”时，他就不会授权。万事达卡英国和爱尔兰总裁凯利·迪瓦恩(Kelly Devine)告诉我:“我唯一真正觉得很难授权的时候，就是当决定处于高度压力、有争议或重要的情况下时，我只是不想让我的团队中有人独自承担这个负担。”
根据他们的能力和职责范围，确定哪些人可以承担更多的决策责任，并确定他们可以做出决策的范围。随着时间的推移，一旦你们双方都确信新体系正在发挥作用，就鼓励他们将职责逐步下放。
例如，一个部门的首席财务官和总统可能在大型商业谈判中做出关键决定，根据需要咨询法律或采购方面的专家。然后，业务部门负责人或产品经理可以为特定产品制定定价或资源分配决策。同样，直接与客户打交道的人可以决定如何最好地回应客户的投诉。
每个人每天都在工作中做决定，不管他们是否意识到这一点。这包括如何表现自己，如何应对各种情况，以及把注意力集中在哪里。做出对团队有更大影响的决策，比如资源部署、定价和分配，可能会引发一系列情绪——从焦虑到兴奋。
当你的员工迈出这一步时，向他们展示你对他们的信任，建立对他们能力的信心和信任。你可以这样说:
考虑到你比任何人都了解[产品/服务/市场/问题]，我希望你能承担更多的责任，做出[…]决定。我知道这对你来说是一个进步，可能会让你感到胆怯。但我对你很有信心。你以前成功地承担过新的责任，我相信你能再次成功。当你需要我的时候，我会在这里帮助你。
我的一位客户，商业房地产公司世邦魏理仕(CBRE)的全球首席运营官凯文·奥塞夫(Kevin Aussef)把这个过程称为“让人走向胜利”。这意味着:
看他们是否有能力承担责任可感知性——当事情没有按计划进行时，通过他们的承诺、成长心态、正直和坚韧。
鼓励他们重新思考关于如何在他们的职权范围内做出最好的决定。例如，什么样的技术和工具可以提高他们所依赖的见解的质量，并可能代表他们做出一些决策，让他们在循环中或循环外?
必要时公开分享信息和见解，这样他们就能全面了解情况决定的重要性。这包括更广泛的公司Ntext(例如，客户、竞争对手和利益相关者的发展)和他们的合作伙伴将这些决策分配到战略中。
随时可以咨询。当你觉得事情没有朝着你想要的方向发展时，要避免介入决定的诱惑，除非企业面临着重大风险。
即使结果不是你所期望的，也要给予他们支持。偶尔，允许人们失败和体验消极的合作这将帮助他们了解下次需要做得更好的事情。
奖励并公开承认成功和努力，以鼓励其他团队成员寻找类似的机会。
清晰和信念大有帮助。但在决策能力和判断能力上可能还存在一些差距。你可以通过四个学习机会来解决这些问题。
首先，在人们准备做决定时指导他们。鼓励他们吸收来自同事、第三方和技术的信息，仔细分析，认真倾听，并做出谨慎的判断。
鼓励他们反思所做的决定，尤其是当结果与预期不符时。问这样的问题:我们没有考虑到什么?我们低估了哪些因素?什么样的观点可能会有所帮助?我们应该把谁牵扯进来?下次我们该如何做得更好?
其次，开放决策过程——例如，邀请人们参加重要会议，至少作为一个观察的机会，甚至使用投票机制。我的一个客户经常邀请与客户关系最密切的人参加会议，不仅是为了观察，而且还提供他们的见解。
第三，围绕决策安排会议，扩大决策的重要性，并让人们有机会参与决策。在议程中，列出需要做出的决定。例如，你可以在议程中这样写:“会议的目的是让我们做出以下决定。为此，我们需要考虑以下问题。”在会议开始时提醒大家为什么这些决定很重要，并邀请每个人都发表自己的意见。在整个讨论过程中，鼓励参与者分享不同的观点并相互挑战。最后，总结决策并指定负责执行决策的人员。这将帮助人们练习他们的决策技能，并为他们做出更复杂的决定做好准备。
第四，清楚地传达高调的、关键的决定——比如裁员、推出新计划和重大投资——这样人们就可以了解决策是如何做出的。来自这种透明度的审查甚至可能提高决策的质量。
更大的赋权是一项值得称赞的努力，但往往无法实现其承诺。往往没有对使决策者能够采取行动的条件给予足够的重视。这五种策略将帮助你在组织中创造决策红利，其形式是更大的参与度、生产力和增长。
