让大量的人参与到变更工作中是变更管理中的一个关键因素。它拓宽了视角，产生了更广泛的解决方案，并增加了人们必须以不同的方式做事的承诺。但期望广大利益相关者为了更大的利益而把个人和职能议程放在一边，可能是不现实的。无论人们戴上多大的“大帽子”，通过对个人和团队是好是坏的角度来看待决策是人类的本性。这在拥有归属感文化的中型公司尤其困难。如果你正在考虑对你的中型公司进行重大变革——而且你有一种广泛参与的文化——这篇文章涵盖了一些在你应对变革时要牢记的原则。
变更管理的神圣原则之一是“涉众参与”，即在使变更发生的过程中，参与并包括将受到变更影响的人。通用电气著名的“变革加速模型”(CAP)将其称为“动员承诺”。科特的八步改革框架强调通过“建立联盟”和“招募志愿军”来实现这一目标。麦肯锡甚至做了一项研究，量化了应该参与的人数，得出的结论是，至少有7%的员工需要参与重大转型的各个方面。
但是，如果让这么多人参与改变的过程实际上会减慢而不是加快事情的发展呢?根据我的咨询经验，这是中型公司一直存在的危险，尤其是那些非常重视让员工充分了解业务并培养“归属感”文化的公司。当每个人都觉得自己与公司有利害关系时(这很好)，他们也会觉得自己应该对公司的变化有发言权。由于没有办法推动让每个人都满意的变化，参与的过程要么需要很长时间，要么会导致决策瘫痪。
这里有一个简单的例子:一家在全球拥有约1800名员工的科技公司正在经历增长放缓。根据战略顾问的意见，高级团队一致认为，有必要将公司的重点放在向企业客户销售特定类型的软件上。作为让每个人都对业务的新发展进行评估的文化的一部分，首席执行官在全体会议上讨论了这一战略目标，并对这一变化可能意味着什么进行了总体描述。在接下来的几周里，产品、运营、销售和营销部门的许多人都参与了团队的工作，制定了更具体的计划，以增加这种类型的企业销售。由于所有的团队成员都有保护他们的工作、预算和组织的既得利益，然而，没有一个计划包括任何关于什么将被停止或延迟，以便资源可以转移到新的焦点的想法。因此，虽然公司里的每个人都知道这些企业销售很重要，但在这个方向上几乎没有实际的行动。
不幸的是，这并不是一个孤立的例子。几个月前，我和一位商业领袖交谈，由于政治和监管压力，他的公司需要停止在某个国家的客户交易。她说，他们已经组建了一个庞大的工作组，负责制定一个流程，以确定哪些客户会受到影响，对公司的财务影响，以及“关闭”产品访问所需的技术支持。然而，工作组正在努力就该做什么以及如何做达成共识。销售部门正在推动大客户的迁移，这样他们的业务就可以在受影响的国家之外进行预订，并且他们可以保留收入，但运营部门担心这将需要大量的变通方法，每一个变通方法都需要得到监管团队的批准。Product不知道他们是否可以用这种方式重新配置他们的所有产品，并且需要时间进行分析。与此同时，Finance正试图找出一个财务模型，该模型将确定哪些客户应该迁移，哪些不应该迁移。换句话说，他们被困住了。
font - type="promo" is-insight=" Insight - Center " title="Managing Change" dek="中型及以上企业转型战略" ctta -text="" href="http://www.fjfcw.net/ Insight - Center / management - Change" > Insight Center Collection 中型及以上公司的转型战略。 我们很容易忽略这些例子，认为高水平的员工参与对管理变革是有害的。也许对一个高管来说，比如首席执行官，直接告诉每个人该做什么，比让太多的人在厨房里做饭更容易。然而，真正的问题不在于是否让大量的人参与进来，而在于如何让他们参与进来，以及高级领导人继续扮演什么角色。 在这里描述的案例中，高层领导在制定和规划变革的早期阶段让很多人参与进来——这个阶段通常需要做出艰难的决定。但是，参与决策的人越多——每个人都会有不同的意见，受到不同的影响——就越难以真正得出结论。无论人们戴上多大的“大帽子”，通过对你和你的团队是好是坏的角度来看待决策是人类的本性。 在某种程度上，这也是一个期望问题。早期获得大量的意见和观点是非常有价值的。它丰富了讨论，开辟了新的可能性。但提供观点和做决策者是有区别的;而这正是拥有敬业文化的中型公司所面临的难题。让很多人参与进来，提供数据，参与讨论和让每个人都参与决策是不一样的。这需要一个较小的团队来完成，通常是首席执行官和他或她的高管。然后，一旦做出决定，更大的团队可以继续找出如何最有效地实现它。然而，即便如此，一个资深人士或团队——要么是首席执行官，要么是行政所有者——也需要指导执行，因为会有很多小的选择点，它们也会对人们产生不同的影响。这在两种情况下都是一个问题。一般来说，每个人都知道必须做什么，但要想弄清楚如何做到这一点，就需要做出许多决定，比如停止当前的活动或做出权衡。 如果你正在考虑对你的中型公司进行重大变革——而且你的公司有一种广泛参与的文化——这里有几个原则要记住: 如果你打算做出一个决定，提前说明执行发起人或高级领导将拥有最终的投票权，特别是在更广泛的团队无法达成共识的情况下。这就是这家希望重新聚焦企业销售的科技公司最终发生的事情。如果通过广泛的方法没有产生太大的变化，首席执行官就会与其他一些高级管理人员和员工合作，确定关键群体优先级的变化，并为他们分配支持这些变化的目标。他们还进行了一些小的重组，把资源放在最需要的地方。虽然不是每个人都对这些变化感到满意，但他们还是接受了这些变化。事实上，有几个人说，这些决定应该更早做出。 这就是发生的事情，有点戏剧性，特别工作组在某个国家关闭了业务。在听说特别工作组陷入困境的几个星期后，我得知他们已经解散了特别工作组，设定了停止在该国开展业务的日期，给客户发了信，并关闭了必要的系统。完成了。不要再争论了。当我问这是怎么回事时，我被告知，一位高级管理人员会见了工作组，并意识到他们正在走的道路将需要数千小时的员工时间，推迟“停止”日期，激怒监管机构，而且可能比可能节省的收入还要多。所以，她告诉他们在接下来的两周内定一个日期，然后完成。一旦每个人都这么看，那就不需要动脑筋了。 让大量的人参与到变更工作中是变更管理中的一个关键因素。它拓宽了视角，产生了更广泛的解决方案，并增加了人们必须以不同的方式做事的承诺。然而，期望一大批利益相关者为了更大的利益而把他们的个人和职能议程放在一边，可能是不现实的。因此，作为一名高级领导，不要指望这类团队自己做出艰难的决定。你仍然需要这样做，不仅仅是在开始的时候，而是在整个改变的过程中。
