随着实际利率的上升，增长战略的价值已经下降。管理人员需要仔细审视他们在哪里配置资本，更多地关注于投资于生产率。他们也不应将战略制定视为周期性的练习，而应视为一个动态的、连续的过程
在过去15年的大部分时间里，资本一直很廉价。自2009年以来，一些大公司的税后借款成本一直低于通货膨胀率，使它们的债务按实际价值计算是零成本的。在这段时间的大部分时间里，股市稳步上行，与股票成本处于历史低位相一致。我们估计，在2022年初，标准普尔500指数成份股公司的加权平均资本成本(WACC)徘徊在6%以下。
这一切都在2022年3月改变了，当时世界各国央行开始加息以遏制通胀上升。在接下来的12个月里，美联储将基准联邦基金利率从0.25%上调至4.75%，10年期美国国债收益率从1.75%攀升至目前的近4%。随着无风险资产利率的上升，大多数大公司的债务成本也在上升——从2022年初大多数baa级公司债务的平均不到2.3%上升到今天的近5.75%。最后，根据纽约大学斯特恩商学院(Stern School of Business at NYU)阿斯沃斯?达蒙达兰(Aswath Damondaran)的研究，在此期间，大多数大公司的股权资本成本也有所上升——从不足7%上升到约10%。总的来说，WACC在短短12个月内增长了50%或更多——从一年前的不到6%增长到今天的近9%。
面对昂贵的资本，企业需要重新审视如何配置资源和沟通战略。在资本更加昂贵的美丽新世界中，这将涉及:
我们都知道增长会以明显的方式破坏价值，比如追求无利可图的商业模式，或者推出毛利率为负的产品。但盈利增长也会破坏价值。当投资于增长计划的资本产生会计利润，但没有产生超过企业资本成本的资本回报时，就会出现这种情况。在当今世界，领导者应该对增长型投资更加挑剔——在可能产生诱人回报的投资上加倍下注，将低回报的增长型投资放在次要位置。
具体来说，随着资本成本的上升，增长的价值相对于利润率改善的价值发生了显著变化(见本文中的图表)。当资本成本较低时，加速增长的战略创造的价值远远超过那些与提高利润率相关的战略。这在一定程度上解释了为什么在过去十年里，如此多的公司在投资者的大肆宣传下追求增长战略——Adobe、Alphabet、戴尔科技(Dell Technologies)，甚至约翰迪尔(John Deere)。
但随着资本成本接近9%左右(标准普尔500指数目前的平均水平)，增长的价值就会降低，提高盈利能力的策略会创造更多的价值。许多公司已经到了这个临界点。这就是为什么以科技股为主的纳斯达克(主要由成长股组成)去年大幅下跌——从2022年初的14000多只高点跌至2023年初的10500只低点——而meta等公司的市值暴跌。
一家以专注于增长而闻名的公司开始以非常不同的方式描述其战略和业绩，以取代更高的资本成本。科技巨头Netflix最近宣布，该公司将不再把“净订户增加”作为关键业绩指标。事实上，尽管Netflix在2022年增加了1000多万新用户，但它更重视收入、营业收入和营业利润率，将其作为公司的主要业绩指标。向投资者传达的信息很明确:在评估Netflix的价值时，你必须考虑流媒体客户的盈利能力，而不仅仅是他们的数量。其他成长型公司可能会效仿Netflix，推出这种信息服务。
根据人工智能市场情报平台intelligence汇编的数据，由于预计经济将放缓，超过3150家公司在2022年宣布裁员。亚马逊、微软、Salesforce、迪士尼和飞利浦引领了这一潮流。在大多数情况下，这些裁员是为了提高效率，使每个公司都能做到同样的事情，但花费更少。根据我们的经验，裁员行动可以提高利润率(至少是暂时的)，但它们往往会使之后重新刺激增长更具挑战性——尤其是在满足新需求需要大量重新招聘的情况下。但最好的公司会在经济放缓期间找到提高生产率的方法，而不仅仅是削减成本。
提高生产力需要领导者找出阻碍员工完成工作的因素。在某些情况下，问题在于组织的复杂性——也就是说，复杂的过程、组织结构和工作方式的组合。除非这种潜在的复杂性被消除或以其他方式处理，否则任何利润率的改善都将是短暂的。正如一位客户高管最近在监督她的公司进行了多年来的第三次大规模裁员后所说:“我们现在应该已经明白了。如果你把人带出去，但不把工作带出去，或者不改变工作的完成方式，人们总是会回来的。”仅靠效率措施很难带来持续的盈利能力改善。
提高生产率往往需要投资，即用资本或技术替代劳动力。一些新技术提供了大幅提高生产率的潜力，只需少量投资。例如，人工智能应用程序可以使许多日常任务自动化。广告文案可以由机器生成，而不是由大批营销专业人员生成;呼叫中心可以使用优化的语言模型，经过培训，可以以对话的方式响应客户、供应商和其他各方。其他技术——尤其是工厂自动化——可能需要大量投资。但如果操作得当，技术投资可以降低成本，提高生产率，使公司在短期内提高利润率，而不会牺牲中长期的增长。
大多数公司每年进行资本规划。但是变化的速度需要转变。首席财务官需要正式的机制来全年持续跟踪假设、风险和机会的变化。根据上半年的情况，年中部署资本的计划可能需要推迟、修改或完全取消。
动态资本预算要求组织考虑路标、触发点和相关指标。路标是指最能影响公司资本配置决策的关键市场和竞争因素。例如，通用汽车决定大力投资纯电动汽车(bev)背后的一个关键假设是bev在市场上的渗透率。这个数字是由一些具体的标志驱动的，比如电池的成本、政府规定的变化、充电站的可用性、竞争对手的定价行为等。
这些标志中的每一个都有重要的触发点，这些触发点应该会影响资本计划中构建的假设。例如，如果今年主要大都市地区充电站的数量没有像预期的那样增长，那么通用汽车资本计划中的假设很可能需要改变。通过持续监测路标(相对于触发点)，企业可以确定是否(以及何时)需要修改资本计划，以保持竞争优势。
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廉价资金的时代已经结束。面对不断上升的资本成本，领导者应该重新思考资源配置和资本规划的方法。这些过程必须变得更有纪律和更有活力。曾经“显而易见”的增长投资可能需要重新考虑。提高利润率的行动必须考虑到生产率，而不仅仅是效率。资本——及其成本——必须加以衡量和谨慎管理。否则，公司就会在错误的机会上过度投资，在正确的机会上投资不足，从而破坏未来的盈利能力、增长和价值创造。
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如图所示，无论资本成本是多少，生产率提高所产生的运营利润率增加1%对价值的影响(y轴)保持不变(占公司价值的5%)，(x轴)公司增长增加1%对公司价值的影响对资本成本高度敏感。简而言之，资本成本越高，收入增长的价值就越低，当资本成本超过9%时，对生产率的投资就比对增长的投资更有价值。
