发起一项新举措的管理者通常会尝试从大开始。他们努力争取一大笔预算的批准，招募高知名度的高管，安排一个大型的“启动”会议，然后寻求快速行动，扩大规模，并产生一些快速的胜利。但是，以一场声势浩大的竞选活动开始，更有可能引发抵制，而不是赢得多数人的支持。这也是不必要的。几十年的研究表明，你不需要说服所有人来接受你的想法。事实上，一个重要的少数人就足以创造改变。因此，与其从一开始就试图说服怀疑者，更有效的策略是找出那些已经对这个想法充满热情并希望转型成功的人。然后，当人们看到一些事情正在起作用时，他们想要参与进来，他们引入其他人，这些人还可以引入其他人。这就是你如何提高你的主动性，并将天平向广泛的变化倾斜。
许多人说人们害怕改变，但无论我在世界各地演讲、为高管提供建议和举办研讨会，我发现大多数人都对此感到兴奋。高层领导向我讲述了他们对企业的鼓舞人心的愿景，但却抱怨说，他们无法让员工接受。中层管理人员抱怨说，他们有变革的想法，但不能让老板同意。
问题是，虽然人们对自己的想法充满热情，但他们往往会抵制别人的倡议，尤其是当他们觉得改变是强加给他们的时候。这是绝大多数转型失败的一个关键原因，因为他们渴望创造一种“紧迫感”，让变革看起来不可避免，领导者试图立刻说服所有人。
即使对于相对较小和中等规模的企业来说，这也是一个错误。以一场大规模的竞选活动开始，更有可能引发抵制，而不是赢得多数人的支持。这也是不必要的。几十年的研究表明，你不需要说服所有人来接受你的想法。这个简单的原则可以帮助带来有影响力和深远的变化。
传统上，许多启动新项目的管理公司都希望起步大。他们努力争取一大笔预算的批准，招募高知名度的高管，安排一个大型的“启动”会议，然后寻求快速行动，扩大规模，并产生一些快速的胜利。所有这一切都是为了创造一种紧迫感和必然性，但往往会被视为粗暴。
nent type="promo" is-insight=" Insight - Center " title="Managing Change" dek="中型及以上企业转型战略" ctta -text="" href="http://www.fjfcw.net/ Insight - Center / management - Change" > Insight Center Collection 中型及以上公司的转型战略。 普华永道(PwC) 2014年的一份报告显示，65%的企业受访者表示对变革感到厌倦，44%的员工抱怨他们不理解公司要求他们做出的变革，38%的人表示不同意。高德纳(Gartner)在2020年进行的一项最新研究表明，在疫情期间，变化疲劳的倾向增加了一倍，Capterra在2022年进行的一项调查也发现了类似的结果。 好消息是，你不需要说服大多数人来改变。事实上，我们有几十年的证据表明，一个显著的少数是完全足够的: 社会学家埃弗雷特·罗杰斯(Everett Rogers)的“s曲线”研究表明，这需要0只有10%-20%的系统采用一项创新才能迅速被大多数人接受。 埃里卡·切诺维斯教授对上个世纪300多场政治革命的分析发现，这是正确的在一个社会中，只有3.5%的人积极参与才能取得成功，而许多运动都是在更少的人参与下取得胜利的。 宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)社会学家达蒙?森托拉(Damon Centola)最近的研究表明，改变的临界点是让组织中25%的人加入。 因此，与其从一开始就试图说服怀疑者，一个更有效的策略是找出那些已经对这个想法充满热情并希望转型成功的人。 2014年，当罗素·洛维利-哈特接任阿马里洛学院院长时，他开始从根本上改变这所拥有1700名教职员工的两年制学院。然而，他一开始并没有大张旗鼓。事实上，他一开始只有六名学生和几个员工。到2021年，这所之前苦苦挣扎的学院被提名为著名的阿斯彭研究所社区学院卓越奖的决赛选手，并在今年获得了该奖。【披露:我在2022年4月为阿马里洛学院举办了一个研讨会。】 在整个组织的背景下，最初的群体是少数。但在这个房间里，大多数人都希望看到这项倡议成功。我们总是可以扩大当地的多数人——比如，在一个五人房间里有三个人——从这个看似微不足道的基础上改造整个组织，但一旦我们成为少数人，我们就会立即感到阻力。 同样，当加拿大艾伯塔省埃德蒙顿警察局的Enyinnah Okere启动创新的“帮助计划”(HELP Program)时，他并没有试图一次说服所有人，该计划旨在通过帮助有风险的公民在陷入麻烦之前获得社会服务来减少犯罪。相反，他只从那些认为这个计划可行的官员开始。即使是在乔治·弗洛伊德(George Floyd)之后的令人担忧的环境中，该项目也在一年内取得了成效。 几十年的科学研究表明，我们的想法和行为的最佳指标是我们周围的人的想法和行为。多数人不只是统治，他们也有影响力。我们总是可以扩大多数，但一旦我们成为少数，我们可能会立即受到抵制。这就是为什么从一小部分当地多数人开始总是更好的，虽然我们不能控制一切，但我们可以控制从谁开始。 这一策略不仅适用于像阿马里洛学院和埃德蒙顿警察局这样的中型组织，甚至对最大的全球企业也很有效。宝洁公司(Procter & Gamble)的中层经理约翰?加兹比(John Gadsby)启动他的PxG流程改进计划时，他从小事做起。“我们并不指望立即产生影响。我们只是在寻找我们能帮助的人。为了帮助人们，我们建立了一个小社区，”他告诉我。4年后的今天，已有6万名员工签约。 许多人认为，推动变革的关键在于说服，所以他们专注于如何推销自己的想法，精心设计口号，制作精美的演示材料。事实是，想要说服别人的冲动是一个警告信号。这意味着你要么从错误的人开始，要么你有错误的想法。 一个更有效的方法是利用早期的狂热者来关注一个关键的变化，这个变化有一个明确的目标，涉及多个利益相关者，并为更大的变化铺平道路。这并不一定是一个“小胜利”，但它应该是低风险的，失败不会明显到妨碍整个变更工作。 例如，在阿马里洛学院(Amarillo College)，洛里-哈特了解到，许多新生对学校非常恐惧，以至于他们到了停车场就直接开车离开了。因此，他开始在学期的前几周让教职员工充当迎宾员。在埃德蒙顿警察局，Okere开始与两家社会机构Boyle Street和the Mustard Seed合作，这两家机构专注于无家可归者，并渴望合作。 把注意力集中在一个关键的改变上，可以让你从销售一个想法的工作中解脱出来，进入到销售一个成功的工作中。在阿马里洛学院，教师们立即开始注意到他们的班级比平时更满。在埃德蒙顿警察局，事实证明，一些警官实际上是在私下里为人们寻求帮助，而这个项目有助于促进和扩大这些努力。 当人们看到某件事在起作用时，他们想要参与进来，他们会让其他人参与进来，而这些人还能让其他人参与进来。这就是你如何扩大你的主动性，达到25%的参与率阈值，从而使系统走向广泛的变革。 在为我的书做研究时，我学到的关于变化的最重要的一件事是，它是非线性的，并通过社交网络传播。这就是为什么在一开始就小心行事是如此重要，保护一个未经证实和脆弱的想法，因为一个倡议的失败会扩散并使改变的想法本身失去信誉。 然而，这也意味着成功可以带来更大的成功，通过生态系统中那些看不见的联系扩大和深化。正是基于这个想法，阿马里洛学院建立了创新前哨站，以其成功为基础，并在整个社区传播变革。 “中小企业是阿马里洛的经济引擎，我们发现许多中小企业和我们一样，都有学习、创新和成果的价值观，”该中心的管理合伙人托德·麦克莱斯(Todd McLees)说。“他们还需要熟练的劳动力。因此，我们正在与阿马里洛全球食品中心等组织合作，以确保企业拥有所需的劳动力，社区中的人们拥有好工作。它正在产生变革性的影响。” 同样，由于在埃德蒙顿的HELP项目取得了惊人的成功——在全球流行病和种族冲突的环境中——加拿大各地的警察部门都来学习如何实施类似的想法。越来越多的人要求约翰·加兹比把他在pgg开发的转型DNA带到企业的其他部门。 人们往往会注意到已经发生的变化，并且通常会有这样的印象，因为它变得很大，所以它开始是这样的。这几乎从来都不是真的。通过在成功之上建立成功，主动性变得具有变革性。你不需要一下子说服所有人。你需要从一个对改变充满热情的小团队开始。一个小小的原则可以带来很大的不同。
